Мотивация внутренних экспертов: причины принятия и отказа от роли

Содержание:

• Мотивы сотрудников к обучению коллег
• Вызовы и положительные сюрпризы, с которыми сталкиваются внутренние специалисты
• Факторы, вдохновляющие внутренних специалистов на обучение коллег
• Какую помощь требуется внутренним экспертам?
• Эмоциональный отклик внутренних экспертов на процесс обучения
• Причины, по которым специалисты рассматривают возможность оставить преподавательскую деятельность
• Эволюция взглядов специалистов на собственные обязанности

Сотрудников, обладающих глубокими знаниями и опытом в определённой области и готовых делиться своими навыками с коллегами помимо выполнения основных обязанностей, принято называть внутренними экспертами. К таким специалистам можно отнести, к примеру, опытного инженера, который обучает методам ТРИЗ, проджект-менеджера, делящегося своими секретами успешного управления проектами, или же самого результативного менеджера по продажам, который открывает другие эффективные и неэффективные подходы в взаимодействии с клиентами.

Множество организаций активно формируют своих внутренних специалистов. Это особенно актуально в ситуациях, когда возникает высокая потребность в обучении, но ресурсов для его реализации недостаточно, или когда рассматриваемые темы являются узкоспециализированными и для них не предусмотрены внешние учебные программы.

Специалисты в области корпоративного обучения прекрасно осознают, что уговорить обладателей ценного опыта и знаний делиться ими с другими сотрудниками (и делать это регулярно) — задача далеко не простая. В тренинговой компании «Институт тренинга» решили выяснить, что именно побуждает внутренних экспертов к сотрудничеству и какие преграды они испытывают на этом пути. Для достижения этой цели были проведены углубленные интервью с 25 внутренними экспертами, на основе которых разработали анкеты для опроса. В итоге в исследовании приняло участие 135 респондентов из 56 различных компаний, все они имели опыт обучения коллег не менее одного года.

Основные результаты данного исследования были озвучены на вебинаре, проведённом сообществом Digital Learning. В обсужении приняли участие директор «Института тренинга» Анна Грибанова и руководитель инновационных проектов этого же института Анна Турлаева. Мы кратко изложим их основные мысли, а полную презентацию или отчёт можно найти на сайте «Института тренинга».

Мотивы сотрудников к обучению коллег

Согласно данным исследования, наибольшее число сотрудников становится внутренними экспертами по двум основным причинам: они осознают, что это будет полезно для компании (38%), или же видят в этом выгоду для себя (36%). Еще 20% респондентов указали, что их мотивацией служит стремление помочь своим коллегам. Лишь 6% участников опроса отметили, что причиной их участия в этой роли является отсутствие возможности отказаться от неё.

В ходе интервью были более подробно раскрыты причины, побудившие авторов к выполнению данной работы. Один из экспертов поделился интересным случаем: он занимает руководящую должность, и ранее обучение его команды было в ведении другого сотрудника. Однако у последнего постоянно не хватало времени на эту задачу, что негативно сказывалось на результатах обучения.

Таким образом, респондент принял на себя эту ответственность. Один из других участников беседы сообщил, что на их предприятии произошел инцидент, вызванный недостатком квалификации у сотрудника. Чтобы избежать повторения подобных случаев, он решил самостоятельно организовать процесс обучения.

Еще один специалист решил проводить централизованное обучение для своих коллег, чтобы улучшить управление своей рабочей нагрузкой. Дело в том, что сотрудники постоянно задавали ему одни и те же вопросы, и ему показалось более эффективным организовать этот процесс в упорядоченную форму.

Наиболее любопытным открытием, выявленным в ходе исследования, стало то, что даже среди тех респондентов, которые заявили о том, что начали обучать своих коллег из-за необходимости, в конечном итоге они смогли найти в этом процессе личное значение, увлечение и радость.

В ответ на вопрос о личных выгодах, которые они ожидают на старте своей экспертной деятельности, участники опроса могли выбрать до пяти вариантов. Лидирующей позицией оказалось стремление делиться своими знаниями, что указали 68% респондентов. Также значительное количество людей отметило желание развивать свою профессиональную экспертность (51%), овладеть навыками преподавания (49%) и получить опыт в публичных выступлениях (48%). Кроме того, 47% респондентов выразили намерение упорядочить свои знания и опыт.

Согласно результатам проведенного опроса, фактическая личная выгода практически полностью соответствует тем ожиданиям, которые были изначально сформированы.

Как оказать поддержку: Анна Турлаева рекомендует специалистам в области обучения и развития, а также руководителям, акцентировать внимание сотрудников на двух мотивах — выгоде для компании и личной пользе. Важно донести до работников, что участие в роли внутренних экспертов не только разнообразит их профессиональную деятельность, но и станет возможностью для роста как в текущей сфере, так и в области взрослого обучения, а также поможет развить различные софт-скиллы.

Вызовы и положительные сюрпризы, с которыми сталкиваются внутренние специалисты

Каждое новое начинание всегда сопряжено с неожиданными открытиями, которые могут быть не столь очевидны для стороннего наблюдателя, и работа внутреннего эксперта не является исключением. Результаты опроса, в котором респонденты могли выбрать несколько ответов, показали, что 60% участников не предполагали, что, начав делиться своими знаниями и опытом с коллегами, они сами окажутся в процессе постоянного обучения и развития. 37% респондентов были приятно удивлены тем, что им удается обучать людей, занимающих более высокие должности в компании. Также аналогичное число внутренних экспертов не ожидали, что получат столь обильную положительную обратную связь от своих учеников, а 27% отметили важность поддержки, которую они получают от участников образовательного процесса.

Для половины опрошенных стало неожиданностью, что различные люди воспринимают и интерпретируют одну и ту же информацию по-разному. У 29% респондентов возникло удивление от того, что в ходе учебного процесса сотрудники начинают более активно взаимодействовать между собой и делиться опытом.

Некоторые респонденты столкнулись с довольно неприятными revelations.

• Оказалось, что обязанности эксперта требуют значительно больше энергии и времени, чем это изначально предполагалось (42%).
• Ученики осваивают значительно меньше учебного материала, чем предполагалось, составляя 26%. Кроме того, 25% из них выполняют домашние задания без должной заинтересованности или вовсе не выполняют их. Также наблюдается, что 21% учеников пропускают запланированные занятия.

Как можно оказать помощь начинающим специалистам: важно не только подчеркнуть преимущества, которые они смогут получить, но и честно предупредить об ожидающих их сложностях. Необходимо объяснить, что процесс преподавания требует значительных временных и энергетических затрат. Кроме того, у экспертов, не имеющих опыта в обучении других, могут быть искаженные представления о том, как происходит процесс обучения, поэтому важно скорректировать их взгляды с реальностью. Анна Турлаева советует обеспечить начинающих методической поддержкой — к примеру, предоставив памятки, которые помогут в планировании и проведении уроков, а также шаблоны для учебных презентаций и помощь в расчете времени, необходимого для подготовки выступления.

Факторы, вдохновляющие внутренних специалистов на обучение коллег

В ходе исследования были определены семь основных факторов, способствующих мотивации, благодаря которым внутренние эксперты продолжают делиться своими знаниями с коллегами на протяжении длительного времени. Анна Грибанова отметила, что эти мотиваторы не были расставлены по значимости, так как обсуждения с участниками продемонстрировали, что каждый из них имеет равную ценность:

• Роль обучения в повышении общей эффективности и прогрессе компании является важной для специалистов. Они понимают, что развитие навыков и знаний способствует росту бизнеса, оптимизации рабочих процессов и улучшению итоговых показателей.
• Достижение личных целей. Преподавание превращается в средство, позволяющее специалистам справляться с собственными профессиональными вызовами и осуществлять карьерные амбиции.
• Саморазвитие подразумевает улучшение своих навыков и расширение знаний через процесс обучения других.
• Просветительская деятельность заключается в желании передавать свои знания и опыт, направленные на общее развитие и улучшение жизни, с целью сделать мир вокруг нас более гармоничным и комфортным.
• Помощь другим имеет много общего с просветительской деятельностью, однако, как отметила Анна Грибанова, в данном случае акцент стоит на том, чтобы сделать жизнь отдельных людей, в частности коллег, лучше, способствуя их более эффективному выполнению рабочих обязанностей.
• Эмоциональная составляющая работы. Часто специалисты отмечают, что процесс обучения и преподавания приносит им радость, вдохновение и заряжает позитивной энергией.
• Материальная мотивация заключается в возможности заработать дополнительный доход через преподавательскую деятельность, а также участие в тренингах и выступлениях.

Респондентов также попросили завершить предложение «Я ощущаю вдохновение от своей работы, когда…», выбрав один или несколько из предложенных вариантов. Как показало исследование, подавляющее большинство участников опроса (87%) испытывают вдохновение, наблюдая за достижениями своих учеников.

Многие люди находят вдохновение в процессе преподавания, поскольку чувствуют себя специалистами, у которых желают учиться другие (65%). Они также получают признание как от учеников, так и от руководства (62%). Более половины опрошенных черпают мотивацию из своего профессионального роста (58%), возможности увлекать учащихся своими идеями (56%) и улучшения собственных педагогических навыков (55%).

Способы оказания помощи: согласно полученным ответам о мотивации и вдохновении, внутренние эксперты стремятся наблюдать плоды своей деятельности — например, чему удалось обучить коллег, каким образом изменился их подход к выполнению рабочих задач, а также какую пользу это принесло как им самим, так и самой компании. В связи с этим специалистам по обучению и развитию необходимо тщательно разработать стратегии, позволяющие демонстрировать достигнутые результаты экспертам.

Анна Грибанова признает, что это может быть довольно сложно. С одной стороны, когда специалист обучает свою команду, он может наглядно наблюдать, как продавцы начинают более эффективно взаимодействовать с клиентами или как операторы сборочной линии быстро справляются с настройкой оборудования. Однако ситуация совершенно иная, когда обучение проводится для коллег, с которыми эксперт не имеет непосредственного общения в офисе или на производственных площадках.

Кроме непосредственных результатов, полученных по окончании обучения, важно обратить внимание экспертов на то, как процесс обучения отразился на учениках в более длительной перспективе. В этом контексте специалистам в области обучения и развития полезно собирать отзывы спустя несколько месяцев или даже лет после завершения курса. Это может включать вопросы к сотрудникам о том, как изученный материал повлиял на их работу, какие изменения они заметили и какую пользу они извлекли по прошествии времени.

Какую помощь требуется внутренним экспертам?

Поддержка, предоставляемая компанией, способствует привлечению внутренних специалистов к процессу преподавания, а также экономит их ресурсы и время. Это, в свою очередь, позволяет экспертам длительное время сохранять заинтересованность в этой деятельности.

Специалисты «Института тренинга» выделили восемь категорий организационной поддержки и предложили участникам опроса оценить их важность и уровень удовлетворенности от получаемой помощи. Результаты анализа позволили сгруппировать эти виды поддержки на матрице, состоящей из четырех секторов:

Термин «горячая область» обозначает области, которые имеют высокую важность, но при этом характеризуются низким уровнем удовлетворённости — другими словами, это те виды поддержки, которые являются критически важными для экспертов, но в то же время недостаточно развиты. В первую очередь, речь идет о необходимости улучшения коммуникации между внутренними специалистами — создание связей и формирование экспертных сообществ, где они могли бы делиться опытом, обсуждать как достижения, так и возникающие трудности. Во-вторых, эксперты выражают желание, чтобы компания выделяла время в рабочем графике для выполнения образовательных задач.

Согласно полученным ответам, эксперты, участвовавшие в опросе, выражают удовлетворение как организационными, так и техническими аспектами, а также доступом к учебно-методическим ресурсам и методической поддержкой.

Эмоциональный отклик внутренних экспертов на процесс обучения

Для того чтобы проанализировать, как изменялось эмоциональное состояние специалистов с течением времени, им предложили поделиться своими чувствами относительно преподавания в момент опроса, а также вспомнить, какие эмоции они испытывали в начале своей работы по обучению коллег.

В большинстве случаев участники опроса упоминали такие чувства, как воодушевление, интерес и любопытство. Ответы показывают, что с течением времени эксперты испытывают эти эмоции реже, хотя и незначительно.

В этом контексте можно отметить, что спокойствие демонстрирует значительное улучшение, в то время как волнение, тревога и страх показывают негативные тенденции. Анна Грибанова отмечает, что в начале своей преподавательской карьеры специалисты часто сталкиваются с неопределенностью, что порождает не самые приятные чувства. Тем не менее, с течением времени, когда эксперты накапливают опыт и получают положительные отзывы, их первоначальные страхи и беспокойства, как правило, уменьшаются, и они начинают ощущать большую уверенность в своих силах.

Какие именно причины вызывают беспокойство у внутренних специалистов? В результате проведённых интервью исследователи выделили несколько распространённых опасений:

• боязнь публичных выступлений;
• боязнь задавать вопросы и противодействие со стороны слушателей;
• боязнь продемонстрировать свою некомпетентность;
• Страх быть неуслышанным и ощущать свою ненужность.

Как оказать поддержку: Анна Грибанова советует обратить внимание на эмоциональное состояние экспертов в начале их преподавательской деятельности и проанализировать причины их беспокойства. По её мнению, это особенно актуально в тех случаях, когда специалист не может отказаться от выполнения этой роли — например, когда он единственный сотрудник с уникальными узкоспециализированными знаниями или когда руководитель должен самостоятельно обучать свою команду. Важно предоставить ему всю необходимую помощь, включая методическую поддержку: помочь в организации выступления, подготовить ответы на вопросы аудитории, поделиться эффективными способами вовлечения учеников и так далее.

Прежде всего, это поможет уменьшить уровень беспокойства, а во-вторых, увеличит шансы на успех, на который специалист сможет опираться в дальнейшем. Анна Грибанова отметила, что крайне важно, чтобы первый опыт общения с учениками был удачным — именно он способствует формированию интереса к преподаванию и позволяет получать удовольствие от этой деятельности.

Причины, по которым специалисты рассматривают возможность оставить преподавательскую деятельность

Результаты опроса продемонстрировали, что 35% участников испытывали желание прекратить обучение своих коллег. Главными факторами, способствующими этому решению, стали возникновение других приоритетных задач (45%), недостаток времени для преподавания (40%), значительные затраты времени и усилий на создание и коррекцию учебных материалов (36%), а также отсутствие заинтересованности со стороны студентов (36%).

Анна Грибанова подчеркивает важность системного подхода для компаний, стремящихся развивать своих внутренних специалистов. Прежде всего, как сотрудники, так и их руководители должны рассматривать обучение и его организацию не просто как дополнительную нагрузку, а как важную рабочую задачу, требующую выделения соответствующего времени. Это поможет изменить восприятие процесса и сделать его более продуктивным. Во-вторых, критически важным является предоставление методической поддержки для новых экспертов, что позволит им легче справляться с возникающими трудностями и уменьшить рабочую нагрузку.

Третье, что стоит учесть: даже если специалист качественно справляется со своими обязанностями и не высказывает недовольства, необходимо время от времени проявлять интерес к его состоянию и предлагать поддержку. Иногда бывает так, что человек, обладающий высокой ответственностью, тихо выполняет свои задачи, однако уже близок к исчерпанию своих сил и думает о том, чтобы прекратить свою деятельность в качестве эксперта.

Эволюция взглядов специалистов на собственные обязанности

Некоторые интересные выводы были сделаны исследователями в ходе опроса специалистов о том, как они воспринимали роль преподавателя в прошлом и как изменилось их мнение после приобретения опыта в обучении своих коллег. Наиболее заметные трансформации выявлены в шести основных аспектах:

• от одиночного выступления — к совместному анализу с учениками;
• от желания донести как можно больше информации — к акцентированию исключительно на главном.
• от способности использовать специализированные термины — к навыку излагать мысли доступным и понятным языком;
• от интуитивного представления информации — к структурированной и логически организованной системе.
• от передачи теоретических знаний — к акценту на умениях и практическом опыте;
• От сомнений в собственных навыках — к осознанию пределов своей квалификации.

Как оказать поддержку: по мнению Анны Турлаевой, осознавая, как новички воспринимают свои обязанности, можно целенаправленно содействовать им в формировании более глубокого и точного понимания преподавательской роли, а также более эффективно направлять их на пути развития педагогических навыков. Например, организация возможностей для саморефлексии для начинающих экспертов может оказаться весьма полезной. Это позволит им осознавать свои достижения в роли преподавателя, что, в свою очередь, повысит их уверенность и создаст чувство спокойствия.

Читайте также:

• Ситуация: каким образом подготовить работников к созданию и проведению образовательных программ для своих товарищей по работе.
• Как сформировать в организации атмосферу, способствующую обучению: три примера и несколько рекомендаций.
• 1. В последние годы наблюдается значительная трансформация в подходах к обучению сотрудников, что обусловлено новыми требованиями рынка труда и изменениями в бизнес-среде. Компании начинают осознавать важность адаптации программ обучения к современным реалиям.

  2. Все больше организаций переходят к внедрению гибких форматов обучения, таких как онлайн-курсы и смешанные методики. Это позволяет не только сократить затраты, но и обеспечить доступность обучения для всех работников, независимо от их местоположения.

  3. Фокус на индивидуальных потребностях сотрудников становится приоритетным. Компании все чаще разрабатывают персонализированные программы развития, учитывающие карьерные цели и уровень компетенций каждого работника.

  4. Оценка эффективности обучения выходит на первый план. Организации начинают использовать современные инструменты и технологии для измерения результатов, что позволяет корректировать учебные процессы и повышать их результативность.

  5. Важность soft skills также возрастает — компании акцентируют внимание на развитии навыков межличностного общения, критического мышления и креативности, понимая, что эти качества играют ключевую роль в успешной работе и взаимодействии внутри команды.

• Шесть рекомендаций для нематериальной мотивации сотрудников к обучению своих коллег.