Как учить руководителей / Skillbox Media

Содержание:

• «Алчущие»
• «Равнодушные»
• «Отвергающие»

На конференции HR support conf, которая состоялась 6–7 июля 2022 года под эгидой CROC education solutions, менеджер по обучению и развитию персонала Департамента информационных технологий (ДИТ) Москвы Никита Устинов рассказал, как выявить и сформировать запрос на обучение у руководителей разных типов. Спикер выделил их три, в зависимости от отношения к обучению:

• «алчущие»,
• «равнодушные»,
• «отвергающие».

«Алчущие»

К «алчущему» типу относятся те, кто в прямом смысле жаждет знаний. У них хорошая насмотренность, они интересуются образовательным контентом в разных форматах. Чаще всего такие люди активно занимаются саморазвитием, поэтому они требовательны к экспертности тренеров или спикеров, рассказывает Устинов. Но из‑за страсти к обучению они могут распыляться.

В качестве подхода к такому типу руководителей в ДИТ используют фреймворк Jobs to Be Done для выбора обучения. JTBD — это теория о поведении клиентов. Сводится она к тому, что покупатель использует продукт не просто так, а для решения определённых задач и в итоге для самосовершенствования.

В обучении это работает схожим образом, объясняет Никита Устинов: руководителям предлагают те программы, которые помогут решить их насущные проблемы. Им надо помочь расставить приоритеты и «вернуться в лоно бизнес-целей и задач».

По словам спикера, важно откорректировать запрос «алчущего» на обучение и постоянно взаимодействовать с ним на уточнение, выстраивая стратегическое партнёрство по развитию.

Эксперт выделил несколько ключевых направлений, которые хорошо подойдут для сотрудников из категории «алчущих»:

• индивидуальные программы развития;
• коучинг — они и сами с удовольствием включаются в такие активности;
• менторинг — также подходит для этой группы, причём для руководителей топ‑уровня запрос идёт скорее на внешний менторинг от признанных экспертов.

«Им хочется понять, как в смежных отраслях это всё работает. С ними мы прорабатываем чаще всего индивидуальные программы развития и формируем некие гайды из разных форматов, из разных направлений, потому что они готовы их воспринимать», — объяснил Никита Устинов.

Читайте также:

Корпоративное обучение: зачем и как растить преподавателей и тренеров из своих сотрудников

Конечно, руководители со склонностью к саморазвитию транслируют свои идеи и подчинённым, причём массовое обучение профессиональным навыкам получается у них особенно хорошо. Если сотрудники обращаются к такому лидеру со своим запросом на обучение, тот рад поддержать и выступить проводником в этом процессе.

«Равнодушные»

К «равнодушным» спикер отнёс руководителей, которые не имеют ничего против обучения, но и не рвутся его вводить, если в компании его нет.

Если к «алчущим» не нужно искать особых подходов и достаточно только корректировать их трек развития, то с «равнодушными» ситуация уже иная. Вот как Никита Устинов посоветовал вовлекать их в обучение:

• Представить успешные кейсы коллег. Особенно хорошо это работает, когда «равнодушный» попадает в среду «алчущих». Если объединить управленцев разного уровня в командное взаимодействие, то они начинают видеть эффект на разных уровнях. «И это действительно работает, когда целиком меняется подход целого управления или отдела, или продукта», — комментирует спикер.
• Мотивировать с помощью оценки. Оценка показывает проблемы, которых руководитель не замечал. Это сигнал, над чем стоило бы поработать, как можно развивать команду или процессы. Словом, благодаря этому появляется мотивация к обучению.

Читайте также:

Как мотивировать взрослых учиться

Чаще всего для этого типа руководителей используют максимально вовлекающие и командные форматы. В пример Никита Устинов привёл бизнес-игры и тренинговое сопровождение.

Спикер отметил, что, в отличие от «алчущих», «равнодушные» не стремятся к роли консультанта или ментора. Но при этом готовы согласовать запрос от сотрудников по любым тематикам.

«Отвергающие»

Бывают руководители, которые к самой идее обучения относятся скептически. Никита Устинов делит их на тех, кто:

• Вообще не верит в обучение. «Они говорят: „Мне в принципе обучение не нужно, развитие — это „от лукавого“. Я опытен, имею свой формат взаимоотношения с персоналом, формат работы с подчинёнными, мне ничего не надо“», — объясняет спикер.
• Много учился, но разочаровался. Они много чего знают в теории, но считают, что после 30 лет развивать управленцев бесполезно, а учиться можно только чему-то узкопрофильному.

Работать с этой аудиторией специалистам по обучению, конечно, сложно. В отличие от «равнодушных», «отвергающие» и слышать не хотят про предлагаемые им курсы. Зато их могут заинтересовать чьи-то успешные кейсы.

«Когда есть смежные подразделения и мы сделали какой-то успешный проект, мы пытаемся построить нетворкинг „продукт с продуктом“, чтобы от бизнеса услышали пользу, увидели эту пользу», — прокомментировал спикер. Когда результаты обучения видны на деле, это может убедить «отвергающего» тоже попробовать.

Ещё вариант — показать необходимость обучения через метрики и аналитику. Это болезненный процесс, подчёркивает эксперт, но зато достаточно эффективный.

Может помочь и такой способ: начать с обучения специалистов или всей команды руководителя. Если он на их примере увидит, как это благотворно повлияло на работу, его отрицание обучения тоже может пошатнуться.

Скептики предпочитают «открытые форматы с признанными экспертами», считает спикер.

«Они не сторонники формального обучения, они сторонники [подхода]: „Интересный кейс, можно было бы послушать, кажется, что вот это мы можем посмотреть“. Это тоже прекрасно работает, поэтому стараемся этим пользоваться», — поделился Устинов.

При выборе нужно ориентироваться на личность руководителя, его опыт и знания.

«Отвергающие» руководители хорошо относятся к профессиональному обучению — конкретным компетенциям, которые нужны сотрудникам. А вот гибкие навыки им обычно мало интересны.

При этом инициативному члену команды такого руководителя приходится нелегко, если он пытается добиться его согласия на обучение, которое выбрал. Но и тут можно найти подходы, уверен Никита Устинов.

Читайте также:

• Как развивать руководителей: 8 советов от экспертов
• Как государство и бизнес решают проблему нехватки кадров для цифровой экономики
• Повышение квалификации поднимает у сотрудников уверенность в себе
• Зачем компании приглашают лекторов-космонавтов и искусствоведов