Интервью Александр Воронин / Skillbox Media

Содержание:

• «У меня есть деньги, у тебя есть деньги, у меня есть опыт»
• Просто бизнес. Смерть EatHit
• Вместо эпилога

Александру Воронину 32 года. Он женат, у него двое детей. Он молодой предприниматель. Год назад он создал EatHit — проект по доставке клиентам готовых блюд. Открыл магазины, службу доставки, выпустил мобильное приложение. Его бизнес получил венчурные инвестиции в 11,3 млн рублей, ещё 3,7 млн вложено собственных. Из-за пандемии дело умерло. Специально для вас его очень дорогой опыт и комментарии представителей сторонних инвестиционных фондов.

• Как получить 11,7 млн рублей за пост в Facebook
• Нас никто не спасёт
• Просто бизнес. Смерть EatHit
• Как уйти от разрыва с инвесторами
• Вместо эпилога

«У меня есть деньги, у тебя есть деньги, у меня есть опыт»

В мае 2019 года я продал проект «Мой город», в котором был сооснователем. Это городской агрегатор типа «2ГИС», изначально мы создавали его для Зеленограда, затем решили масштабировать проект на другие города. И вот тогда я впервые столкнулся с рынком доставки. Мы пытались монетизировать «Мой город» не только с помощью размещения рекламы, мы попробовали сделать простенький агрегатор для доставок.

В этом проекте я познакомился с Максимом Дубровиным из Саранска. Я рассказал ему, что планирую двигаться в сферу общепита. В итоге он и стал моим бизнес-партнёром.

«Слушай, — говорит он, — у меня в Рузаевке есть доставка роллов. Есть ещё доставка в столице Республики, Саранске, где живёт 320 тысяч человек. У меня есть деньги, у тебя есть деньги, у меня есть опыт».

Тогда направление готовой еды было абсолютно пустым. Мы не нашли сервиса, где я мог бы из дома заказать себе рыбу с рисом в простой упаковке, граммов 200. Без ресторанной подачи, что-то простенькое.

Мы начали работать в июле 2019 года. Я стал жить на два города. В Саранске снимаю квартиру, а жена и дети остаются в Москве. Каждые две недели я приезжаю к ним на пару дней.

Первое время я сам работаю за кассой, общаюсь с клиентами, доношу до них нашу идею. Мы начинаем вкладываться в маркетинг, открываем доставку и магазинчик. Единое помещение, открытая кухня. «Вот мы здесь готовим, здесь же кладём в холодильник, приходите и забирайте, а можете и доставку заказывать».

Александр Земляк, старший аналитик LETA Capital:

Нет универсальных правил и идеальных формул, сколько продавать и сколько оставлять, всё зависит от договорённостей между основателем и фондом. Обычно для IT-стартапов характерна история про привлечение средств за 15–20% доли на каждой стадии (pre-seed, seed, A, B), чтобы на финише у основателя оставалось 10–15% компании.

Сергей Богданов, основатель венчурного фонда YellowRocket:

Нужно объективно смотреть на ситуацию. Уже в марте было понятно, что с офлайном всё будет плохо. В этой ситуации нужно «морозиться» моментально, все «косты» максимально срезать, от всего отказываться, людей сокращать. Как бы это ни было обидно, но заранее подготовиться и «заморозить» на время бизнес. Это правильнее, чем пытаться с ветряными мельницами биться, жечь деньги, — всё равно стихия сильнее. Лучше поддаться стихии и переждать бурю. Ситуация меняется, и нужно быстро подстраиваться под неё.

Просто бизнес. Смерть EatHit

«Инь-Янь» — это классическая доставка роллов, ничего общего с фудтехом, 2020 год многим стартаперам убил романтику. Я «нащупал» в этом проекте деньги в конце августа. На тот момент наши магазины были закрыты, доставка EatHit в Пензе схлопнулась, в Саранске ещё был хороший спрос, но в результате мы выходили в лучшем случае в ноль. EatHit умирал.

Мы начали анализировать, какие позиции в меню дают лучшую экономику. Заметили роллы и решили вложиться целенаправленно в их маркетинг, чтобы заработать и прокормить остальной EatHit.

По сути, в конце июля мы сделали для «Инь-Янь» лёгкий ребрендинг, сменили логотип, немного «полили» рекламными деньгами и уже в августе увидели хороший рост. Когда Максим, партнёр, написал об этом в Instagram*, к нам пришли два франчайзи.

Мой предыдущий бизнес был построен полностью на торговле франшизами, к тому моменту мы продали их больше четырёхсот штук. А я хотел свою сеть, чтобы всем управлять самому, без партнёров, без обучения. Сейчас многие начинающие предприниматели, лет по восемнадцать, считают, что лучше открыть что-то своё, упаковать во франшизу и продавать. Я прошёл через этот бизнес, он сложный на длинной дистанции.

Взять ту же «Додо Пицца» и отдельно их управляющую компанию. Она убыточная. Эта структура работает только благодаря «долгим» деньгам. Молодые не понимают: как только ввязываешься во франшизу, без «долгих» денег там делать нечего. Без сильной управляющей компании вся эта империя развалится как карточный домик. Тебя начнут таскать по судам с вопросами «почему ты не помогаешь франчайзи, которые умирают?»

Оговорюсь: до «Инь-Янь» мне искренне, всей душой не нравилось это направление, для меня это было как свою шаурму открыть. Как только я очутился «в роллах», я стал смотреть на этот бизнес по-другому. С точки зрения маркетинга и моего опыта бизнес с роллами оказался настолько интересным, насколько я себе даже не представлял.

Возьмём, например, Зеленоград. Почти Москва. Здесь доставок роллов штук двадцать от силы, и только у трёх из них есть две точки, а город большой. У всех доставок по вечерам ожидание больше часа. Следовательно, спрос систематически превышает предложение.

По опыту в Рузаевке мы уже знали один нюанс — как только ты начинаешь справляться с заказами по вечерам, именно у тебя начинают заказывать чаще. Это значит, что доставка роллов может быть гиперлокальным бизнесом: открывай в каждом из 23 районов Зеленограда 23 точки, и все они могут быть прибыльными. В этой простоте, даже примитивности модели и заключается главное отличие от EatHit.

В результате на таких «ролловых» стероидах EatHit прожил до ноября. Сейчас я понимаю, что вся эта история про «прожить до ноября» — это не про бизнес, это личное. Мне хотелось показать инвесторам, что мы выйдем из этого пике. Да, с точки зрения финансов я мог бы потерять меньше на миллион своих личных средств.

Вместо эпилога

В таких ситуациях всегда хочется подумать, что бы я сделал по-другому в самом начале. В первую очередь я бы лучше просчитал экономику проекта на старте. Сейчас я понимаю, что нельзя просто так занимать пустую нишу. Она пустовала, потому что экономика там никогда не сходилась. Я думал, что за счёт личных, а потом ещё венчурных денег я раскачаю это направление, но в России это очень рискованная история, в нашей стране всё может очень быстро меняться.

Здесь ты либо строишь фундаментальный бизнес, который стабильно приносит живые деньги, и тогда он нравится всем инвесторам, либо находишь «долгие» деньги. Правда, для этого у тебя должен быть такой бэкграунд доверия, что тебе могут дать действительно большую сумму, которую ты можешь тратить и когда-нибудь к чему-то прийти.

Позапрошлый, 2019 год, был последним, когда я верил, что можно вложиться в рост, а потом найти ещё деньги. Все говорили про кризис, а я был слепо уверен в том, что направление готовой еды не умрёт. Я рассуждал так: «Ладно кризис, это сейчас, а направление куда денется?» Я недооценил, что с такого рода кризисом мы ещё не сталкивались. Это даже не экономическая проблема, а какая-то новая реальность, к которой никто не был готов.