Марафоны развития в корпоративном обучении: что это за формат и как его применять / Skillbox Media
Как научить сотрудников желаемым алгоритмам поведения, справиться с типичными барьерами на пути развития и какие инструменты в этом помогут.
Содержание:
Дарья Кальницкая — руководитель направления в «Мастерской Олега Замышляева».
Мария Свиридова — разработчик обучающих программ в «Мастерской Олега Замышляева».
«Мастерская Олега Замышляева» помогает клиентам совершенствовать профессиональные навыки сотрудников и руководителей в очных, смешанных и дистанционных форматах. Telegram-канал Future learning.
Статья подготовлена на основе вебинара «Марафоны развития и смешанное обучение».
Из этой статьи вы узнаете:
- что такое марафон развития и в чём его преимущества;
- как выглядит такая модель обучения;
- в каких ситуациях полезен марафон развития;
- какие форматы обучения эффективны на разных этапах марафона;
- какие проблемы могут возникнуть и как их решить;
- как разработать марафон развития (подробный чек-лист).
Цель корпоративного обучения — изменить поведение сотрудников таким образом, чтобы оно приводило к достижению стратегических целей бизнеса. Однако в процессе всё оказывается не так просто. Часто на пути обучающихся сотрудников возникают барьеры, которые выражаются в подобных мыслях:
- «Я не понимаю, зачем мне это обучение, только время трачу».
- «Вроде всё понятно, а что конкретно делать — не знаю».
- «Тренируемся только в „классе“, а в реальности всё по-другому».
- «Никто не контролирует, применяем мы новые инструменты или нет».
- «Нет обратной связи, правильно ли мы используем новые знания и навыки».
- «Теория не вписывается в реальность, но никто этого не обсуждает».
- «Все вокруг делают по-старому, я один как белая ворона».
На наш взгляд, преодолеть все эти препятствия позволяет такой формат, как марафон развития.
Что такое марафон развития
Марафон развития — это смешанная (то есть с применением разных форматов, онлайн и офлайн) программа обучения продолжительностью до двух месяцев, доступная неограниченному количеству участников.
Марафон позволяет решать актуальные задачи компании. Например, это идеальный вариант для случаев, когда требуется изменить поведение сотрудников, научить их применять новые знания и навыки в связи с запуском новых организационных процессов или продуктов. А системный подход с глубоким погружением в тему обеспечивает устойчивый результат.
Эффективность марафонов развития также строится на следующих особенностях:
- Вовлекающий формат. Это длительная программа, поэтому участникам должно быть интересно на всём протяжении марафона. Для вовлечения можно использовать, например, кейсы от топ-руководителей компании, медиаканалы, участие звёзд индустрии.
- Разнообразие форматов обучения. Оно необходимо для лучшей проработки конкретных навыков: из обширной библиотеки форматов выбираются те, которые идеально подходят для конкретного содержания и графика участников. Кроме того, можно предоставить выбор формата самим участникам. Кому-то удобнее слушать, кому-то — смотреть или читать.
- Порционность нагрузки. Для лучшего усвоения информация делится на тематические модули, которые проектируются в том числе с учётом текущей загрузки участников.
- Интеграция обучения с реальными задачами. Участники не только получают новые знания, но и сразу учатся применять их в своих рабочих задачах.
- Живая поддержка. Во время практики организуется регулярная обратная связь с обучающимися. Действия участников корректируются в моменте.
- Адаптивность программы. Ключевая задача — адаптировать обучение под запросы участников и тот результат, который они хотят получить. Поэтому команда, проводящая марафон, может в процессе корректировать программу на основе отзывов учеников.
- Формирование сообщества. Программа составляется таким образом, чтобы участники обучения активно общались до марафона, во время и после него. Они видят, что люди рядом тоже стремятся к развитию, всегда могут друг с другом посоветоваться или обсудить что-то по теме.
- Развитие самообучающихся организаций. Для проведения марафона можно привлекать внутренних тьюторов и экспертов, которые знают, как подстроить полученную теорию под реалии конкретной компании. Более того, пролонгированный формат обучения формирует у участников не только целевой навык, но и привычку учиться.
Как выглядит модель обучения в формате марафона развития
Для марафона развития мы в «Мастерской Олега Замышляева» адаптировали четырёхэтапный цикл обучения Колба, хорошо знакомый всем, кто профессионально разрабатывает образовательные программы.
Как и исходная теория, модель марафона представляет собой цикл из четырёх шагов.
Вот пример, как можно организовать марафон.
Обратите внимание, что в примере сочетаются синхронные мероприятия и асинхронные форматы обучения, встречи можно проводить как онлайн, так и офлайн.
Первое, с чего мы обычно начинаем, — это открывающая сессия. Очень важно собрать участников вместе, донести, зачем нужно это обучение. Здорово, если на открывающей сессии сможет присутствовать топ-руководитель или эксперт, который поделится историей по теме обучения, расскажет об актуальности этих знаний. Если в программе предусмотрены разные уровни погружения, здесь же каждый участник сможет выбрать подходящий для себя.
После открывающей сессии мы переходим к теоретической части. Её мы делим на модули по темам или конкретным компетенциям. Теоретические материалы предоставляются участникам марафона на внешней или внутренней LMS, что даёт возможность на встречах уделить больше времени практике и групповым обсуждениям.
После освоения теории начинается практика в безопасной среде, где участник тренируется на упражнениях, получает обратную связь от тьютора или напарника.
Затем — практика в реальных условиях. Когда участник применяет новые знания к рабочим задачам, у него могут возникнуть вопросы или затруднения. И здесь очень важно устроить встречу или обсуждение в чате, где участники обменяются опытом. Полезно проводить такую сверку после освоения каждого модуля. На схеме этот шаг отмечен флажком.
Приступая к каждой новой теме, можно по необходимости добавлять практикумы для закрепления. Например, если задача — развить коммуникативные навыки, то имеет смысл предложить дополнительное задание, в котором участники поработают в парах и получат друг от друга обратную связь.
Когда мы подходим к окончанию марафона, значимой точкой становится завершающая сессия. Во-первых, она важна эмоционально: участники должны осознать, как далеко они прошли и чего достигли. Во-вторых, это генерация пользовательского опыта: мы собираем отзывы и идеи, узнаём, что сработало или не сработало в конкретной компании, анализируем и структурируем эту информацию.
Ещё одна важная составляющая марафона — медиаканал. Обычно это чат, где участники на протяжении всей программы могут общаться и задавать вопросы. Работа в медиаканале позволяет улучшать коммуникацию внутри группы, формировать сообщество. Особенно важна общая платформа, если обучающиеся работают в командах и делятся опытом и результатами по итогам недели.
И не стоит забывать про роль тьютора. Это человек, который поддерживает участников во время практики и даёт обратную связь, присутствует на сессиях в роли модератора, публикует в чате новости, устраивает квизы и викторины. Он должен держать руку на пульсе, чтобы вовремя подстраховать, помочь, ответить на вопросы.
В каких ситуациях хорошо работает марафон развития
Марафон развития очень эффективен, когда требуется развить, например, эмоциональный интеллект и системное мышление. Оно очень важно для того, чтобы руководители и сотрудники понимали, каким образом их решения влияют на компанию в целом.
Такой формат обучения особенно актуален, когда у персонала разный уровень навыков либо в компании много начинающих специалистов. Или же когда бизнес проходит серьёзную трансформацию, для которой требуются новые навыки, в том числе управление изменениями.
Если часть сотрудников прошла дорогостоящее внешнее обучение, марафон развития поможет дальше передать эти знания и навыки остальным. Кроме того, такая программа повышает мотивацию и лояльность сотрудников.
Марафон развития позволяет донести до сотрудников нужные ценности, внедрить конкретные модели поведения, повысить вовлечённость в процесс постоянных улучшений в компании и сформировать проактивную позицию. Также марафон очень хорошо подходит для адаптации новых сотрудников или улучшения кросс-функционального взаимодействия.
Если требуется оценить потенциал сотрудников, марафон развития продемонстрирует, как люди проявляют себя в разных задачах: дойдут ли до конца программы, в каком режиме и так далее.
Какие форматы обучения особенно эффективны в марафоне развития
Одна из особенностей марафонов развития — использование сразу нескольких форматов обучения. Отметим несколько таких, которые, по нашему опыту, дают особенно хороший эффект.
Этот метод позволяет участникам найти и осознать свою исходную точку. Например, в одной программе по управлению изменениями мы предложили обучающимся заполнить опросник о барьерах, которые мешают переменам. Мы предоставили базовые вопросы, которые участники скорректировали под свою ситуацию, и дали план анализа результатов. Обучающиеся — руководители компании — провели исследование, сопоставили ответы сотрудников и свои собственные, выявили нестыковки, увидели, что уже работает хорошо, а где находятся слабые места.
Исследованием можно и завершить обучение. Марафон — продолжительная программа, которая влияет на поведение. И результаты финального исследования помогут увидеть, к чему пришли участники, каких результатов достигли.
Как правило, это предзаписанное интервью или встреча с гостем в студии, во время которой обучающиеся могут задать свои вопросы. Героями могут быть руководители или внутренние эксперты, которые пользуются уважением среди сотрудников. Участники видят знакомые лица, и это хорошо работает на вовлечение и повышение доверия к программе.
Эксперт делится своим опытом: ошибками, проблемами, советами, которые помогут участникам. Чтобы структурировать рассказ, мы предварительно готовим для спикера конкретные вопросы, ответы на которые займут минут 20–30.
Мы предварительно выясняем, какие ситуации, применительно к теме обучения, типичны в конкретной организации, потому что тренировка на подобных кейсах гораздо эффективнее, чем на абстрактных историях. Участники узнают свои затруднения, но при этом находятся в безопасной ситуации. В итоге они могут взглянуть на проблему со стороны и предложить решение, которое в реальном случае найти не смогли или не успели.
В нашей практике был случай, когда мы предложили лидеру одного из проектов компании подключить к работе над ним участников марафона по управлению изменениями. Он согласился и в результате очень положительно отозвался о вкладе обучающихся. Они проанализировали проект, обнаружили слабые места, предложили свои рекомендации. В итоге такое задание принесло реальную пользу бизнесу.
Например, на марафоне, посвящённом развитию управленческих навыков, практическим заданием может быть проведение реального совещания. Крайне важно, чтобы после выполнения задания остались «следы» — чек-листы, заполненные другими сотрудниками, или видеозапись. Проанализировав такие «свидетельства» вместе с тьютором, участник сможет понять, что получилось, а над чем ещё нужно поработать, какие шаги предпринять в дальнейшем.
Какие проблемы возникают чаще всего и как их избежать
Как бы ни был хорош формат марафонов развития, у него, как у любого обучения, есть свои проблемные точки. Важно быть к ним готовыми. Вот пять типичных трудностей и советы, как с ними справиться.
Это ситуация, когда планируется длительный марафон с высокой интенсивностью, но времени у участников не хватает, что сказывается на доходимости.
Если руководство компании не может оперативно перераспределить рабочую нагрузку, можно сделать серию небольших марафонов с перерывами или предложить разные уровни погружения, чтобы участники смогли выбрать подходящую интенсивность.
Здравая оценка временных ресурсов участников позволит создать актуальную программу, не перенасыщенную инструментами и подходами. Приведём пример. Перед одним из марафонов по улучшению рабочих процессов выяснилось, что сотрудники действительно перегружены и не смогут найти много времени на обучение. Мы предложили выстроить программу начиная не с сотрудников, а с их руководителей, причём обучить их одному конкретному навыку — проведению совещаний по планированию улучшений в рабочих процессах. Мы разработали подробный сценарий такого совещания, опробовали его на руководителях. Затем начальник проводил совещание со своей командой, а мы сопровождали встречу.
В итоге персоналу пришлось найти время только на эти совещания. При этом такие встречи эффективно работают на формирование в компании культуры постоянного совершенствования.
Когда мы хотим предложить участникам какой-то инструмент — для доставки контента или для выполнения заданий, — мы должны заранее узнать, насколько хорошо они им владеют. До пандемии и всеобщей удалёнки даже Zoom в некоторых компаниях совсем не использовался и вызывал сложности.
Если есть возможность, лучше применять альтернативу — платформу, которая всем удобна и хорошо знакома. Если же необходимые функции есть только у конкретного инструмента, то нужно выделить время до марафона на вводное обучение: вместе с участниками установить программу, показать, как она работает, а также обеспечить техподдержку.
В таком случае обратная связь для обучающихся будет формальной и не даст понимания, что получается хорошо, а что нужно улучшить.
Оптимальная нагрузка на тьютора зависит от его задач (не только на марафоне, но и вне его, особенно если тьютор внутренний), но ориентировочно он должен выделять каждому участнику минимум по часу в неделю. То есть одному тьютору лучше поручать не больше 20 человек. Если участников гораздо больше — несколько сотен или даже тысяча, — то разумнее разделить их на команды и привязать к каждой своего тьютора.
Если нет возможности привлечь как можно больше внешних тьюторов, стоит обратиться к экспертам внутри компании — сотрудникам из отдела образования, руководителям. Кто бы ни был выбран на роль тьютора, стоит позаботиться о стандартизации его работы и сформулировать общие требования для проверки работ участников.
В роли тьютора могут выступать и сами участники друг для друга. Напарник может выслушать, помочь решить проблему, дать обратную связь. Хороший вариант — проводить общие встречи, на которых участники обсуждают свой опыт и возникшие вопросы.
На одном из марафонов мы задумали разделить участников на команды, чтобы каждая работала над своим проектом. Однако уже на этапе выбора капитанов возникли трудности — все молчали.
Нельзя полагаться на то, что участники самоорганизуются. Если с командой работает тьютор, он должен стимулировать активность: обозначать сроки, показывать предварительные рейтинги — словом, мотивировать двигаться быстрее.
Если мы видим, что на потоке 50 человек, а в чате общаются только пять из них, нужно подтолкнуть участников к взаимодействию: ввести поощрения за активность, вбрасывать цепляющие вопросы для обсуждения, сформировать два лагеря мнений с их последующим объединением.
Один из наших клиентов планировал с помощью марафона выявить потенциальных топ-руководителей компании. Мы предложили организовать кейс-чемпионат. Руководство компании поделилось с нами реальными историями, с которыми столкнулось во время работы, а мы на их основе придумали интересный и сложный кейс. Участникам нужно было разделиться на кросс-функциональные команды и его решить. Это сработало очень хорошо: появился азарт, ведь задача была трудная, к тому же информацию приходилось собирать по кусочкам у представителей разных подразделений и активно общаться.
Так помогает креативный подход. Кроме того, вызвать у участников интерес к программе может громкая PR-кампания, ведение рейтингов, добавление игровой метафоры, использование нестандартных форматов, в том числе онлайн-экскурсий (например, в производственный цех).
Читайте также:
- Куда движется корпоративное обучение
- Как проектировать корпоративные программы обучения
- Когда нанять и переобучить лучше, чем искать готового профи
- Андрагогика: почему взрослых нужно обучать иначе, чем детей