CX Management в образовании и в структуре бизнеса / Skillbox Media

Содержание:

• Клиентский сервис в системе образования
• Клиентский сервис в бизнесе

Клиентский сервис в системе образования

Сложившаяся традиция в образовании такова: дисциплины из области CX (customer experience) лежат в плоскости маркетинга, где сервис — его прикладной инструмент и функция. Неважно, идёт ли речь о классическом университетском образовании, программах MBA или курсах онлайн-университетов и школ.

CX Management отсутствует в России как самостоятельная программа обучения. Предлагаемые курсы некоторых отдельно взятых «гуру» сервиса или представителей дистанционного обучения полноценным образованием назвать нельзя. О программе бакалавриата «Сервис» также говорить не приходится: она устаревшая, представленная зачастую в контексте «Сервис в сфере услуг» и реализованная на базе институтов гостеприимства и сервиса. Вузовская программа не готовит специалистов в области управления клиентскими впечатлениями и не удовлетворяет потребностей бизнеса, взявшего курс на клиентоцентричность.

И это при том, что обслуживание клиентов присутствует во всех сферах бизнеса, а стратегия клиентского сервиса в нынешних условиях перехода к сервисной экономике — сильнейшее конкурентное преимущество наравне с брендом. В итоге получить признанный диплом маркетолога можно, а получить аналогичный по весу диплом специалиста по управлению клиентскими впечатлениями — нельзя.

Клиентский сервис в бизнесе

Вместе с тем в бизнесе складывается иная практика: сервис и обслуживание клиентов — отдельно, маркетинг — отдельно. При этом строгость границы разделения отличается.

В одних организациях разделение маркетинга и сервиса полноценное: вводится должность директора по клиентскому сервису с прямым подчинением генеральному директору. Chief Experience Officer (CXO) отвечает за сервис от и до.

В других организациях разделение раздробленное. Каждое направление занимается своей частью. Отдельно существует разработка сервисной стратегии и стандартов сервиса: эти задачи переданы отделам обучения, HR и некоторым другим подразделениям. Отдельно — «фронт»: обслуживание в офисах, дистанционное обслуживание и так далее.

Этот распространённый вариант разделения имеет один главный недостаток: специалисты, которые разрабатывают и внедряют стандарты, не имеют никакого отношения к тем специалистам, которые эти стандарты используют. Первые оторваны от реальности, вторые оторваны от возможности влиять на сервис. По факту «фронт» занимается исполнением стандартов, зачастую различающихся между собой.

Уверен, вы легко и быстро вспомните и перечислите компании, в которых отдел обучения учит одному, а на практике сотрудники вынуждены работать по-другому; где колл-центр работает по одним стандартам и предоставляет одну информацию, а в офисе говорят и делают по-другому.

Из свежих кейсов стоит упомянуть крутой проект ВТБ по внедрению новой унифицированной системы управления знаниями, которая решает проблему разной информации в разных точках контакта. На базе внедрённой платформы были объединены и синхронизированы данные по всем банковским продуктам, отделениям и услугам. Теперь сотруднику банка требуется менее трёх секунд, чтобы найти необходимую информацию.

Однако это борьба с последствиями, на мой взгляд, но не с причинами, а причина одна: не хватает системности в работе над сервисом. Разрозненное управление сервисом в разных точках взаимодействия с клиентом априори системной работой по управлению клиентским опытом назвать нельзя. Опыт будет разниться в зависимости от точки соприкосновения с бизнесом и ответственных за эту точку контакта лиц.

Можно заметить, что я не считаю управление сервисом частью маркетинга. Вопреки обучающим стандартам и правилам, я убеждён, что маркетинг не может всецело управлять сервисом. Он может его использовать в своих целях или как инструмент. Существует сервисный маркетинг, есть понимание, что сервис — это сильное конкурентное преимущество, и так далее. Маркетинг может отчасти контролировать клиентский сервис (хотя я бы назвал это не контролем, а простой заинтересованностью, чтобы всё было окей и соответствовало ожиданиям).

Однако:

• Сервис — это все точки соприкосновения с клиентом, в том числе и маркетинговые активности, но не только они. Инициатива по внедрению улучшений в клиентский опыт исходит и от маркетинга, и от отделов, занимающихся UX/UI-дизайном, и от департаментов контроля качества, да от кого угодно ещё, потому что сервис общий и связан со всей компанией. Никакое из существующих подразделений не может полноценно им заниматься. Максимум — каждый в своей зоне ответственности. Но тогда мы не получим единой картинки.
• Маркетологи и так давно «правят» бизнесом и соревнуются в креативе, как продать клиенту больше и дороже, при этом уровень воздействия рекламы на потребителя крайне высок. Интересы клиента при таком подходе не учитываются, скорее декларируются. Можно сколько угодно рассуждать, что так работают только плохие маркетологи, но лучше разделить направления работы и зоны ответственности. Если управление клиентскими впечатлениями — это внутренний проект компании, у него должен быть ответственный. Мы снова возвращаемся к вопросу системности, контроля и единообразия.

Так что наличие внутри организации независимых друг от друга «сервисников» и маркетологов — это плюс и для клиента, и для бизнеса. Это возможность сбалансировать реальную клиентоцентричность и маркетинг.

Разделение спасёт в том числе и от перегибов: если маркетинг начнёт «забывать» о клиенте, не сумеет вовремя считать сигналы «недовольства» и будет излишне доминировать над остальными подразделениями, бизнес начнёт терять деньги, это неизбежно.

Можно снова сказать, что в данном случае виноват плохой маркетинг, он непрофессионально работает, надо поменять людей и увеличить бюджет, но моё мнение таково: если пошёл спад прибыли, необходимо проверить, а нет ли перевеса в сторону маркетинга?

Прежде чем снова увеличивать бюджет на маркетинг, стоит проанализировать себя: точно ли все соответствует ожиданиям клиента? Точно ли у нас в бизнесе всё работает как надо? Для этого важны две составляющие: маркетинг должен правильно представить продукт (сформировать необходимые ожидания), а сервис должен правильно отыграть свою партию. Если на том конце проблемы, эффективность вложений в маркетинг снижается.

Кейс компании Apple — свежий пример, когда маркетинг перестарался и дальнейшее увеличение расходов на него не привело бы к успеху. Осознавая зависимость от одного продукта (iPhone) и при этом насыщенность рынка смартфонов (сложно увеличивать темпы роста продаж, когда потенциальная аудитория конечна и не расширяется с такой же скоростью), компания сначала постаралась извлечь больше денег из лояльной аудитории.

Сделали новую модель дороже, усилили маркетинговую составляющую, добавили несколько новых фишек.

Однако быстро компания осознала происходящее и сменила курс: так, на R& D по итогам 2019 года будет потрачено до 16 миллиардов долларов. В одном только третьем квартале расходы превысили 4 миллиарда с тенденцией к повышению. Рекордный показатель для Apple. Компания понимает: нужно предвосхищать желания, ожидания и потребности потребителей.