Зачем нужна стратегическая сессия для команды проекта и как её провести?

Содержание:

• Понятие стратегической сессии: что это такое?
• Эффективная подготовка к стратегической сессии: ключевые шаги
• Процесс организации и проведения стратегической сессии
• Оптимальная продолжительность стратегической сессии: сколько времени понадобится?
• Способы закрепления достигнутых результатов
• Уникальные особенности стратегических сессий в образовательных коллективах

Специалист в области образования и консалтинга, одна из основательниц Sunrise Montessori School в Москве, а также автор телеграм-канала «Sunrise EdCare», который предоставляет поддержку руководителям в образовательной сфере.

Перед началом любого нового этапа — будь то календарный год в стандартных компаниях или учебный год в образовательных учреждениях — обычно осуществляется планирование предстоящего времени. Однако необходимость в стратегическом планировании может возникнуть и в течение года, особенно если организация сталкивается с кризисной ситуацией или ощущает застой и нуждается в переменах.

Стратегическая сессия является отличным инструментом для планирования на крупном масштабе. Этот подход подходит для любых рабочих групп. В данной статье я объясню, как устроена такая сессия и какую пользу она может принести командам, занимающимся образовательными проектами. Также представлю методику организации стратегической сессии в вашей команде.

Понятие стратегической сессии: что это такое?

Стратсессия представляет собой собрание рабочей группы, на котором коллективно определяются направления дальнейшего развития проекта, формулируются цели и способы их достижения. В ходе таких обсуждений часто выявляются проблемы, препятствующие прогрессу, которые необходимо решить для успешного выполнения поставленных задач. Этот процесс включает в себя синхронизацию действий, осмысление текущей ситуации, достижение соглашений и планирование конкретных шагов.

Главное отличие стратегической сессии от традиционных рабочих собраний заключается в ее масштабности и направленности на долгосрочное планирование. Такие сессии, как правило, организуются в начале или в конце календарного года, а также в конце учебного года для команд, связанных с образовательными проектами. Однако могут также проводиться внеплановые встречи, если возникают значительные изменения во внешней или внутренней среде бизнеса.

Во-вторых, различие заключается в формате проведения стратсессии: каждый член команды имеет возможность выдвинуть свои предложения, после чего команда обсуждает их, выбирает наиболее удачные и фиксирует для дальнейшего использования. Встреча проходит по заранее разработанному плану и включает специальные упражнения, а также модератора-фасилитатора, который следит за тем, чтобы все участники имели возможность высказаться, а не только несколько человек. Основная цель заключается не просто в сборе идей, а в достижении согласия и формировании четкого плана действий.

Разберусь с этими двумя аспектами более детально.

Название «стратегическая сессия» само по себе подразумевает связь с долгосрочным планированием. Стратегия не ограничивается планом на ближайшие сутки, она охватывает как минимум год и даже более продолжительный период. Основная цель такой сессии заключается в том, чтобы определить текущее положение (точка A) и обозначить желаемую цель на будущее (точка B).

Вот несколько примеров того, что можно считать «точкой Б»:

• Хотим удвоить доход.
• Мы планируем расширить свое присутствие на рынке другой страны.
• Мы собираемся представить новую серию товаров или услуг.
• Мы планируем расширить наш бизнес или запустить франчайзинговую модель.

Четкие детали способствуют концентрации усилий группы и формируют ясный путь для достижения целей.

Стратсессия — это не просто личный процесс для лидера и его коуча, а совместная работа всей команды. Для того чтобы двигаться к желаемой «точке Б», важно, чтобы у всей группы было общее представление о ситуации и целях. Более того, желательно, чтобы это представление формировалось совместно. Вместо того чтобы навязывать свое видение, как в ситуации: «Слушайте меня, теперь мы движемся туда!», необходимо стремиться к коллективному обсуждению и совместному творчеству. Это создает атмосферу командной вовлеченности.

На первый взгляд может показаться, что в небольшой команде, особенно когда она состоит из знакомых и близких людей, как это часто бывает в частных образовательных проектах, все уже имеют общий взгляд на вещи — зачем тогда проводить стратегические сессии? Однако это мнение ошибочно. Позвольте мне объяснить, основываясь на собственном опыте.

Я имела опыт работы в командах различного размера — от крупных, насчитывающих тысячи участников, до небольших групп, включая одну, в которой нас было всего трое. Могу с уверенностью сказать, что даже в такой малой команде требуется время для того, чтобы согласовать взгляды и определить совместные цели. В коллективе из 10–20 человек количество различных мнений только возрастает. Даже в самых компактных группах могут возникать скрытые проблемы в отношениях и общении, которые препятствуют достижению общего понимания и прогрессу.

Стратегическая сессия предоставляет:

• Синхронизация. Люди начинают общаться в едином контексте, вместо того чтобы говорить каждый о своих собственных темах.
• Важно не только установить конкретные цели, но и обеспечить, чтобы все члены команды понимали их. Это создает четкое представление о «точке Б» — конечной цели, к которой вы стремитесь.
• Стратегия действий. Люди обычно строят планы на сегодняшний и завтрашний дни, чтобы через год достичь своей цели, известной как «точка Б».
• Усложнение обстоятельств. В ходе взаимодействия нередко возникают скрытые конфликты интересов, неясности и личные напряжения. Гораздо предпочтительнее, чтобы подобные моменты проявились в продуктивной атмосфере, чем оставались неразрешёнными и негативно влияли на рабочий процесс.
• Эмоциональная сплоченность в команде подразумевает чувство согласия, взаимопонимания и доверия между её участниками. Эти элементы являются краеугольными камнями здоровой командной культуры, особенно в сфере образования, где «люди — это главное».

Все зависит от размера и организации команды. Однако, если говорить о небольшом образовательном проекте с количеством участников до 30 человек, то целесообразно пригласить всех или почти всех. Оптимальное количество участников для стратегической сессии, чтобы она была продуктивной, составляет примерно 30–40 человек.

Существует два основных критерия, которые помогут вам решить, каких сотрудников нужно приглашать в первую очередь:

• Под названием «должностные лица» подразумеваем тех, кто занимает ключевые роли и оказывает влияние на развитие событий.
• Мы обращаемся к тем, кто готов к длительному сотрудничеству и видит себя частью нашей команды на продолжительный срок.

При использовании обоих критериев в небольшом коллективе практически вся команда окажется вовлечённой в процесс. Это позитивный аспект: чем больше участников представлено на сессии, тем более сбалансированными становятся принимаемые решения, а также возрастает степень вовлечённости каждого сотрудника в разработанную стратегию. В результате увеличивается вероятность того, что она будет реализована на практике, а не оставлена без внимания.

Существует распространенное заблуждение, что разработкой стратегии должны заниматься исключительно управленцы, методологи и ведущие педагоги, в то время как такие сотрудники, как ассистенты, кураторы и обычные администраторы, не играют значимой роли. Это, безусловно, ошибка. На самом деле именно эти работники обладают ценным практическим опытом, который зачастую остается незамеченным, поскольку они взаимодействуют с реальностью на самом прикладном уровне. Во время стратегических сессий они способны поднять вопросы, которые могут быть невидимы для руководства, тем самым способствуя важным изменениям.

В обычной ситуации они редко высказывают свои мысли, так как у них практически нет официальной возможности поделиться своим мнением с руководством организации.

В конечном итоге, именно такие сотрудники наиболее подвержены выгоранию, поскольку их труд становится излишне монотонным. Вместо того чтобы инвестировать средства в развитие, компания регулярно вынуждена расходовать ресурсы на поиск новых работников и их адаптацию.

Приведу пример из стратегической сессии, организованной в частной начальной школе Sunrise, где я выступала в роли соосновательницы. Необходимость в проведении такого мероприятия возникла на третьем году существования учебного заведения. Основной задачей стало выяснение нашего центрального замысла, то есть формулировка миссии и ценностей, а также их интеграция в операционную деятельность, маркетинг и повседневную жизнь коллектива. Мы тщательно отобрали участников: приглашали только тех, кто занимал ключевые позиции, а также тех, кто давно работал в команде. Не было смысла приглашать временных работников, которые трудились лишь один учебный год, а также тех, чьи контракты близились к завершению.

Стратегическую сессию организует и координирует модератор. Это может быть внешний профессиональный фасилитатор, однако в этой роли также может выступить сам руководитель или один из основных сотрудников, если они обладают опытом фасилитации и в компании царит здоровая атмосфера (где нет конфликта и коллеги позитивно воспринимают человека, ведущего сессию). Ключевыми обязанностями модератора являются:

• организовать комфортную и защищённую атмосферу для работы, в которой сотрудники смогут свободно выражать свои мысли;
• координировать основную тему сессии, оставаясь сосредоточенным на обсуждаемом плане и направляя команду к достижению поставленных целей.

Модерация на стратегических сессиях может осуществляться как внутренними, так и внешними специалистами, и у каждого из этих подходов есть свои преимущества и недостатки.

Внутренний модератор, который знаком с культурой и динамикой команды, способен эффективно управлять обсуждением, опираясь на свои знания о внутренних процессах. Он может быстрее реагировать на возникающие конфликты и лучше понимать мотивацию участников. Однако, такое близкое знакомство может привести к предвзятости, а также к недостаточной объективности в принятии решений.

С другой стороны, внешний модератор привносит свежий взгляд и независимую перспективу. Его опыт работы с различными организациями может обогатить процесс, а отсутствие предвзятости позволяет создать более справедливую атмосферу для обсуждений. Тем не менее, такой специалист может столкнуться с трудностями в понимании специфики компании и ее внутренней культуры, что может повлиять на эффективность модерации.

Таким образом, выбор между внутренним и внешним модератором должен основываться на конкретных целях сессии, особенностях команды и контексте, в котором осуществляется работа.

Приведу пример из стратегической сессии, которая проходила в частной начальной школе Sunrise, соучредителем которой я являлась. Эта необходимость появилась на третьем году существования учреждения. Мы столкнулись с вопросом: «Какова наша основная идея?». Цель заключалась в том, чтобы четко определить миссию и ценности школы, а также интегрировать их в операционные процессы, маркетинговую стратегию и повседневную деятельность коллектива. К участникам сессии мы отобрали тех, кто занимал ключевые должности, а также тех, кто имел длительный опыт работы в команде. Исключили из числа приглашённых временных сотрудников, которые работали только один учебный год, а также тех, чьи контракты уже близились к завершению.

Эффективная подготовка к стратегической сессии: ключевые шаги

Перед проведением успешной стратегической сессии необходимо провести значительный объем подготовительных мероприятий. Качество этой подготовки в значительной степени определяет результативность самой сессии.

Перед проведением сессии, на которой предстоит разработать долгосрочную стратегию, разумно заранее осуществить анализ рынка и уровень удовлетворённости клиентов. Это создаст необходимую основу для дальнейшей работы. К примеру, если основная цель заключается в увеличении выручки, модератор в начале мероприятия представит краткий обзор результатов рыночного анализа. Затем, после сессии по генерации идей, он сможет сопоставить предложенные варианты с реальной ситуацией на рынке. Это позволит исключить нереалистичные предложения и уточнить те идеи, которые имеют потенциал, учитывая существующие условия и ограничения. В некоторых случаях сессия может быть сосредоточена на SWOT-анализе, который помогает определить позицию компании на рынке, её сильные и слабые стороны, а также выявить рыночные возможности и угрозы. Вся эта информация становится основой для формулирования целей. Если вы планируете привлечь внешнего модератора, то сбор данных и информации ляжет на ваши плечи, а не на его.

Рекомендуется заранее провести анкетирование среди сотрудников, чтобы выяснить, какие достижения они считают основными для вашей команды за прошедший год, что, на их взгляд, стоит сохранить, а что — изменить, а также каким они представляют ваш проект через несколько лет. Из полученных ответов следует выделить наиболее часто встречающиеся и значимые мнения — на их основе можно разработать предварительные идеи, которые станут хорошей основой для дальнейшей сессии.

В приведённом примере, касающемся стратегической сессии для команды частной школы Sunrise, было проведено анкетирование, которое дало возможность приглашённому модератору заранее собрать различные варианты формулировок миссии и ценностей учебного заведения, представленных в 15 пунктах. Этот документ был разослан участникам до начала сессии и послужил основой для дальнейшего обсуждения.

Также полезно организовать индивидуальные беседы с ключевыми членами команды, особенно если её состав не превышает тридцати человек. Важно донести до каждого сотрудника цель предстоящей стратегической сессии и объяснить, почему его или её участие имеет значение. После этого стоит задать вопрос о том, какие ожидания у человека относительно того, что он хотел бы вынести из сессии — в каких условиях он будет считать, что время было потрачено не зря. Этот вопрос может стать хорошим поводом для размышлений. Если сессию будет вести внешний модератор, он заранее общается с участниками, и присутствие руководителя в таких случаях не обязательно — это может способствовать более откровенному общению.

Если вы заметите, что сотрудники в основном ожидают конкретных задач, вытекающих из стратегии, которую предстоит совместно разработать, то на стратегической сессии важно уделить время декомпозиции планов до уровня действий для отдельных подразделений. Возможно, потребуется обеспечить координацию между отделами, чтобы избежать ситуации, когда каждый понимает задачу по-своему и действует в собственном направлении. В таком случае, сессию следует сосредоточить на согласовании мнений. Кроме того, в процессе обсуждения могут всплыть скрытые конфликты или проблемы, которые, если их не решить, сделают любую стратегию лишь формальностью. В результате вам, возможно, придется изменить цели сессии и сосредоточиться на нахождении решений для этих вопросов.

Отказ от предварительных встреч может привести к тому, что участники стратсессии окажутся не готовыми к мероприятию, не понимая его целей и ожидаемых результатов, особенно если вы впервые проводите такое событие. В результате все может свестись к обсуждению текущих вопросов, а не к настоящему стратегическому планированию. Кроме того, такие встречи играют важную роль в знакомстве сотрудников с модератором, если вы решили пригласить фасилитатора, и способствуют установлению доверительных отношений с ним.

Если стратегическую сессию будет вести приглашённый внешний модератор, лидеру команды, будь то собственник, директор или любой другой человек, играющий ключевую роль в движении проекта вперёд, крайне важно выделить достаточно времени для индивидуальной встречи с ним. Вероятно, модератор может запросить не одну, а несколько таких встреч. Не стоит экономить на этом времени: успешность стратегической сессии во многом будет зависеть от того, насколько углублённо вы обсудите все важные аспекты. Модератору необходимо выяснить ваши ожидания от предстоящей сессии, а также ваше долгосрочное видение: каким образом вы представляете будущее вашего проекта и команды («точка Б»), какие ценности, процессы и результаты вы считаете наиболее важными.

Позже, в ходе стратегической сессии, когда команда будет определять «точку Б», модератору необходимо сопоставлять высказываемые идеи с вашим видением как лидера. В противном случае, если взгляды команды и лидера окажутся в разных плоскостях, стратегическая сессия утратит свою значимость.

На этапе подготовки крайне важно тщательно продумать организационные аспекты. Например, начинать стратегическую сессию в 9 утра может быть не самым удачным решением — лучше обеспечить участникам возможность хорошо выспаться, чтобы они были готовы к активному взаимодействию и креативным обсуждениям. Также следует обратить внимание на наличие закусок и обеда, иначе участники могут сосредоточиться не на стратегии проекта, а на том, как скорее завершить встречу. Кроме того, стоит заранее подготовить сценарии для коротких перерывов и эмоциональной разрядки, которые помогут поддерживать рабочую атмосферу на протяжении всего мероприятия.

Процесс организации и проведения стратегической сессии

Существует огромное количество возможных сценариев, однако мой основной обычно представляет собой что-то вроде этого.

Запуская стратегическую сессию, ведущий:

• Обозначает задачи на день и напоминает о причинах нашей встречи. К примеру: «Для того чтобы определить миссию и ключевые ценности нашего проекта». Или: «Чтобы разработать стратегию, которая позволит удвоить наши доходы».
• Участников просят еще раз поделиться своими основными запросами.
• Определяются основные правила работы: не прерывать собеседника, общаться от первого лица (используя «Я-сообщения»), уважать взгляды других участников и сводить к минимуму отвлекающие моменты во время сессии (телефоны должны использоваться только в исключительных случаях).
• День организован в четко структурированные блоки, которые включают время для работы, короткие перерывы на кофе, обеденный перерыв и заключительный этап. В начале рабочего времени предусмотрены интенсивные сессии, за которыми следуют небольшие перерывы для отдыха и перекуса. Обед занимает значительное время в середине дня, предоставляя возможность восстановить силы. В заключение рабочего дня выделяется время для финализации задач и подведения итогов.

На стратегических сессиях порой вводят разные правила, например, участники могут поднимать руку перед тем, как начать говорить, или же по очереди передавать «клубочек», чтобы каждый смог высказаться. В некоторых случаях обсуждение ведется в свободной форме, где желающие могут свободно подключаться к разговору. Однако ключевым моментом остается активное вовлечение всех участников, включая тех, кто обычно предпочитает оставаться в стороне. Модератор может напрямую обратиться к молчаливому участнику с вопросом: «Каково ваше мнение? Нам было бы интересно его услышать».

Следующим шагом следует обсудить ресурсный блок. Модератор предлагает участникам вспомнить и перечислить те вдохновляющие события, которые произошли за последний год или в другой период. Это могут быть моменты радости, такие как праздники или особенно удачные дни, а также моменты профессионального удовлетворения. К примеру, это может быть значительное достижение всей команды, например, победа в конкурсе, или личный успех, достигнутый одним из участников. Кроме того, стоит обсудить, за что коллеги ценят свой проект и свою команду в целом.

Некоторым людям это может показаться избыточным, однако на самом деле этот метод играет значительную роль, поскольку:

• Подобные совместные воспоминания помогают снять напряжение, способствуют формированию позитивного настроя и укрепляют эмоциональную связь внутри команды.
• Это отличный и простой способ вдохновить каждого участника активно включиться в обсуждение во время стратегической сессии.
• Воспоминания о положительном опыте могут послужить важной основой для осознанного принятия решений о том, что команде следует сохранить на будущее.

Модератору рекомендуется записывать на флипчарте или, в случае онлайн-встречи, на платформе, подобной Miro, все положительные моменты, которые были озвучены, особенно те, которые были упомянуты несколькими участниками — это значит, что они являются особенно значимыми. После этого следует задать вопрос: «Что из перечисленного вы хотели бы сохранить для дальнейшей работы? Что имеет значение для будущего?»

В ходе стратегической сессии, проходившей в школе Sunrise, участники отметили, что важной частью их работы является дружелюбная атмосфера внутри коллектива и возможность заниматься глубокой гуманистической деятельностью с детьми, свободной от внешнего контроля и необходимости составления отчётов. Именно это они стремятся сохранить.

На данном этапе необходимо определить представление о том, каким вы хотите видеть свое будущее через один, два или три года. Для достижения этой цели можно применять различные подходы, в зависимости от ваших навыков и знаний.

• Методология постановки целей, основанная на принципах OKR и SMART, представляет собой эффективный подход к планированию и достижению результатов. OKR, что расшифровывается как «Objectives and Key Results» (Цели и Ключевые Результаты), фокусируется на определении амбициозных целей и измеримых результатов, которые помогают командам и организациям сосредоточиться на приоритетах. Этот метод подразумевает регулярный мониторинг прогресса и корректировку действий, что способствует гибкости и адаптивности в работе.

  С другой стороны, метод SMART акцентирует внимание на том, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и временем ограниченными. Это позволяет не только четко формулировать задачи, но и оценивать их реалистичность и значимость. Оба подхода, несмотря на различия, могут эффективно дополнять друг друга, обеспечивая структурированный и целенаправленный процесс достижения результатов.

• традиционные методы определения целей и смыслов;
• Свободная фасилитация, основанная на запросах, которые были озвучены во время индивидуальных встреч с членами команды и собственником.

Структурирование процесса обсуждения не имеет универсального решения. Модератор или лидер группы должен подобрать инструменты, которые соответствуют особенностям команды и ситуации. Основная цель заключается в том, чтобы эффективно контролировать обсуждение, сохраняя фокус на теме и плане, но одновременно оставаясь гибким в выборе методов и управлении временем.

Формат разработки стратегии определяется целым рядом различных факторов:

• представления и стремления руководителя;
• данные, полученные в ходе начальных личных бесед с членами команды;
• число участников сессии и степень их подготовки (например, учителя, безусловно, отличаются от менеджеров и, вероятно, не имеют опыта работы с инструментами бизнес-планирования);
• Время, отведённое на сессию, может варьироваться: у одних студентов это всего лишь один трёхчасовой блок, а у других — сразу две пятичасовые сессии.

Процесс генерации и обсуждения идей может иметь различные формы, однако наиболее простой способ выглядит следующим образом. Сначала модератор предоставляет участникам несколько минут для того, чтобы они могли сформулировать свои идеи или цели. Затем, по кругу, каждый участник делится своими мыслями, а модератор записывает все на доске или флипчарте. В результате формируется обширный список, который впоследствии группируется по категориям, таким как методические задачи, клиентский сервис и внутренние процессы. После этого команда обсуждает приоритеты и проводит голосование, чтобы определить наиболее значимые пункты. При этом лидер команды имеет возможность дополнить список тем, что он считает важным.

Неоспоримо, что внедрение визуальных элементов в обсуждения играет ключевую роль, выступая в качестве опоры для коллективной памяти. Модератору важно стремиться к немедленной систематизации высказанных идей. Иными словами, следует обобщать их, фиксировать и демонстрировать команде. В этом аспекте особенно полезны флипчарты и онлайн-доски. Будет большим плюсом, если ведущий обладает навыками скрайбинга или умеет создавать интеллект-карты. Записи оказывают пользу не только в процессе стратегической сессии, но и в дальнейшем — зафиксированная визуализация поможет восстановить контекст даже спустя недели или месяцы.

Читайте также:

Девять методов фасилитации для эффективного взаимодействия в командах / Skillbox Media

Модератору и руководителю важно сохранять трезвый взгляд на вещи, особенно когда цели, предложенные командой, звучат весьма обнадеживающе, но на практике могут оказаться слишком сложными для выполнения. К примеру, если речь идет о резком увеличении доходов, удвоении цен, реализации международной программы и полной переработке методических и маркетинговых процессов — и всё это предполагается сделать за год. В подобных ситуациях целесообразно задать команде откровенный вопрос: «Сможем ли мы достичь этого результата? Или это приведет к выгоранию?»

Кроме того, важно не только определить «точку Б», но и установить конкретные критерии, которые позволят оценить, достигнута ли она. В некоторых случаях это может оказаться довольно простым: например, когда необходимо удвоить доход или повысить уровень удовлетворённости клиентов. Однако, чаще всего команды на начальном этапе формулируют цели, которые являются более сложными и неопределёнными, особенно если подобные стратегические сессии проводятся впервые. Я слышал, как формулировались такие цели, как: «Педагоги и ассистенты находятся в ресурсе, при этом качество образовательного процесса остаётся высоким». Но что подразумевается под фразой «в ресурсе»? Если задать этот вопрос каждому члену команды, можно обнаружить, что у каждого своё понимание этого термина.

Таким образом, необходимо сформулировать цель в ясных и конкретных терминах, избегая абстрактных обобщений.

В ходе стратегической сессии, проведенной в школе Sunrise, на которой основным заданием было определить миссию и ключевые ценности, мы:

• из множества вариантов были выделены основные идеи;
• исключили элементы, которые казались избыточными;
• В результате была разработана окончательная версия миссии, а ценности были тщательно проанализированы. Из первоначальных 15 пунктов выделили ключевые: профессионализм и ответственность, лёгкость и радость, уважение и принятие. Каждая из этих ценностей получила детальное объяснение и конкретизацию.
• Через неделю мы организовали стратегические сессии для небольших групп, охватывающих такие области, как администрация, маркетинг и работа с детьми и их родителями. Целью этих встреч было внедрение ценностей в практическую деятельность, начиная с приема новых учеников и решения конфликтов и заканчивая процессами управления персоналом. Кроме того, мы обсудили эти ценности с детьми на специальных кругах, адаптируя их к понятным им примерам.

Определив ключевые цели («точку Б»), следующим шагом становится их детальная проработка в виде конкретных задач. Для этого обычно команда разбивается на небольшие группы, каждая из которых выбирает одну из целей, соответствующую её функциональным направлениям, и разрабатывает план по её достижению. В завершение обсуждения результаты фиксируются на флипчартах, и участники совместно вносят дополнения. Такой подход помогает прояснить ситуацию и преобразовать неопределённые идеи в четкий план действий.

По завершении стратегической сессии участники должны покинуть помещение:

• в зависимости от периода планирования и масштаба целей, могут быть установлены от одной до трех стратегических задач;
• ясным перечнем заданий для каждой цели, а также, если возможно, с разбивкой задач по подразделениям;
• Если позволяет время, то можно рассмотреть и личные приоритетные задачи для каждого участника в рамках общих целей.

В контексте работы школы Sunrise, по завершении сессии команда определила конкретные шаги для дальнейших действий. К примеру, маркетинговый отдел принял решение пересмотреть годовой календарь мероприятий с акцентом на обозначенные ценности, а также модернизировать процесс адаптации новых семей при зачислении учеников и обновить внешние материалы бренда.

Приведу ещё несколько примеров, взятых из стратегических сессий различных команд. В частности, у сотрудников детского сада во время одной из таких встреч была выявлена проблема: в классах определён перечень задач, относящихся к группе детей в целом, но отсутствует чёткое распределение обязанностей среди членов команды. В результате каждый работник не имел ясного представления о своих конкретных задачах, и личная ответственность оказалась расплывчатой. Это стало важным направлением для улучшения, и мы сформулировали цель: «Все специалисты, взаимодействующие с детьми, ясно осознают свою зону ответственности».

Затем данную цель уточнили и разбили на конкретные задачи:

• разработать подлинные инструкции для должностей;
• организовать чек-листы для подготовки группы к выполнению задач;
• существенно улучшить процесс адаптации новых работников;
• организовать регулярные внутренние планёрки каждую неделю, проводя их в рабочие часы лицом к лицу, а не по вечерам или в мессенджерах;
• Организовать короткие тренинги для педагогов, посвященные вопросам эффективного управления командой.

В качестве еще одного примера можно рассмотреть ситуацию, когда в процессе стратегической сессии онлайн-школы, которая находится на этапе активного развития, стало очевидно, что наибольшую эффективность в продажах демонстрирует не менеджер, а методист, обладающий глубокими знаниями о продукте. Этот момент оказался решающим для дальнейшего роста. В результате была установлена цель: «В течение года увеличить выручку на определённую сумму». В связи с этим были определены следующие задачи:

• расширить маркетинговую воронку;
• увеличить коэффициент конверсии на стадии продаж;
• Создать и реализовать курс подготовки для продавцов, чтобы они могли глубже понимать особенности продукта.

Иногда на стратегической сессии возникает чувство перегруженности. В таких случаях целесообразно организовать вторую сессию для того, чтобы переосмыслить приоритеты, оценить доступные ресурсы и распределить задачи по срокам: определить, какие из них требуют немедленного выполнения, а какие могут подождать.

На заключительном этапе стратегической сессии важно задать вопрос: что произойдет после того, как мы реализуем все запланированные действия? Ответы на него позволяют команде установить связь между целями и личной мотивацией, а также понять, зачем это необходимо каждому участнику, всему проекту и студентам.

Читайте также:

На книжной полке: «Коактивный коучинг» авторов Генри Кимси-Хаус, Карен Кимси-Хаус и других специалистов.

В ходе стратегической сессии, проведённой в школе Sunrise, участники отметили важность дружелюбной атмосферы в команде, а также возможность заниматься глубокой гуманистической работой с детьми без негативного влияния внешнего контроля и необходимости составления отчётов. Именно это и является тем, что они стремятся сохранить в будущем.

На стратегической сессии школы Sunrise, целью которой было определить миссию и основные ценности, мы:

• из разнообразных вариантов были выделены основные идеи;
• исключили то, что казалось ненужным;
• В конечном итоге был разработан окончательный вариант миссии, а ценности были тщательно проанализированы. Из первоначальных 15 пунктов выделили ключевые: профессионализм и ответственность, легкость и радость, а также уважение и принятие. Каждую из этих ценностей подробно расшифровали и конкретизировали.
• На следующей неделе мы организовали стратегические сессии для небольших групп, охватывающих такие направления, как администрация, отдел маркетинга и сотрудники, взаимодействующие с детьми и родителями. Целью этих встреч было перевести наши ценности в практическую плоскость: от процесса приема новых учеников и разрешения конфликтов до вопросов, связанных с HR. Также мы обсудили эти ценности с детьми на специальных кругах, адаптируя их под понятные им примеры.

Оптимальная продолжительность стратегической сессии: сколько времени понадобится?

Как я уже говорила ранее, продолжительность сессий может варьироваться. Это зависит от сложности поставленных задач, ожиданий участников, числа людей и их уровня подготовки. Обычно в офлайн-формате сессии проходят в течение двух дней, каждый из которых занимает четыре часа, чаще всего в выходные. Важно, чтобы была проведена хорошая предварительная подготовка. Обычно я организую расписание каждого дня следующим образом: два часа работы, затем перерыв на обед, после чего снова два часа работы. Приблизительное время выглядит так:

• начальная часть — 15 минут;
• Время на проведение ретроспективы составляет от 45 до 60 минут.
• основная часть длится от 120 до 150 минут;
• Заключительная часть занимает от 30 до 60 минут.

Для того чтобы избежать ощущения однообразия, советую организовать сессию в нестандартной обстановке. Вместо привычного офиса можно арендовать конференц-зал, воспользоваться услугами коворкинга или посетить антикафе. Ключевым моментом является наличие достаточно пространства, а также обилие естественного света и свежего воздуха.

Цифровой формат общения требует особых методов, поскольку существует явление, известное как усталость от Zoom — взаимодействие через экран приводит к более быстрому и глубокому утомлению мозга по сравнению с реальными встречами. В связи с этим, я предлагаю следующие рекомендации:

• Рабочий день следует разделить на более короткие блоки по 90 минут, чередуя их с длительными перерывами, которые могут достигать 40 минут.
• Рекомендуется организовать перерыв между двумя сессионными днями, то есть проводить второй день встреч не сразу на следующий день, а с промежутком в один день.

Способы закрепления достигнутых результатов

По завершении сессии модератор подготавливает письменное резюме, после чего руководитель определяет, кому следует направить этот документ — важно, чтобы он не пропал без вести. Главная угроза, возникающая после вдохновляющей стратегической сессии, заключается в бездействии и сохранении прежнего порядка вещей. Поэтому в финале необходимо установить регулярные встречи для отслеживания прогресса в достижении поставленных целей и задач.

• Как часто будут организовываться эти встречи для отслеживания прогресса? Достаточно будет проводить их раз в один-два месяца.
• Кто несет ответственность за их деятельность? Это может быть определенный человек или должность, такая как координатор, администратор или руководитель отдела.

Прогресс-встречи представляют собой не бюрократическую процедуру, а эффективный инструмент для поддержания концентрации на достижении поставленных целей.

Уникальные особенности стратегических сессий в образовательных коллективах

В ходе проведения стратегических сессий в различных командах я отметила, что у небольших образовательных учреждений, таких как частные школы, детские сады и малые онлайн-проекты, существуют определенные характерные черты. Эти особенности следует принимать во внимание при организации стратегической сессии.

Малые образовательные коллективы обычно создаются на основе общих семейных принципов, убеждений и взглядов на жизнь. В таких группах трудятся личности, которые искренне переживают за общее дело и проявляют высокую степень эмпатии и вовлеченности. Их стремление к работе определяется не только финансовыми вознаграждениями, но и глубоким внутренним смыслом, а также желанием внести свой вклад в общее дело.

Такая характеристика делает членов команды особенно восприимчивыми к тому, как сформулированы слова, к получаемой обратной связи и к интонации общения. В связи с этим, процесс модерации стратегической сессии требует особой осторожности.

В сфере образования процесс обучения является столь же значимым, как и его итог. Это обусловлено особенностями данной деятельности:

• Невозможно предсказать результат работы с учениками, особенно с детьми, точно в установленные сроки.
• Развитие происходит с чередованием подъемов и спадов, оно обладает элементом непредсказуемости.
• Настроение и общее состояние в команде зачастую имеют более значительное значение, чем ключевые показатели эффективности.

Такое восприятие, присущее педагогам, находит отражение и в процессе стратегического планирования, даже когда обсуждаются цели и задачи для взрослых. Им бывает трудно сразу сформулировать свои мысли в ясные и конкретные термины. В связи с этим модератору необходимо:

• постоянно преобразовывать формулировки предложенных концепций из акцента на процесс в акцент на результат;
• Вежливо, но с настойчивостью стоит задать вопрос: «Каким образом мы сможем определить, что достигли этой цели? Какие критерии измерения мы будем использовать?»

Читайте также:

• «По своей природе образование является сферой, ориентированной на общественные нужды, однако сейчас наблюдается тенденция превращения её в коммерческую отрасль.»
• Когда команда испытывает трудности, важно предпринять шаги для восстановления её продуктивности.
• Как определить, что вы являетесь адекватным лидером?
• На книжной полке можно найти произведение «Искусство системного мышления», авторы которого — Иан Макдермотт и Джозеф О’Коннор.